不要在錯誤的道路上飛奔
希爾安目前的現狀有以下兩個總體輪廓：
第一，去年，公司完成了既定的銷售目標，銷售有了較大的增長，由于我們是底價供貨，生產數量較往年更是有了巨大的增長，但我們的利潤卻不盡如人意，并呈現這樣兩個特點：利潤大的產品銷售規模不大，銷售規模大的產品利潤又很微薄。這就使我們的利潤增長陷入一種兩難的境地，使我們的銷售出現這樣一種奇怪的現象，那就是我們的銷售隊伍非常龐大，但真正賺回來的利潤卻并不多。
原因在哪里？
一是，我們的品牌還不夠強勢和強大。由此我們就需要把一些有利潤的產品培育成強勢品牌。
二是，我們的團隊經營意識還很差。我們肩負的社會責任很多，要為患者負責，要為公司的商業信譽負責，因此我們經常為了一個長遠的目標而犧牲眼前的利益。這雖然是好事，但企業的現實經營卻往往會出現困難，很多明顯不賺錢的生意甚至虧本的生意我們都不得不做，有時想停也停不下來。這就要求我們要處理好長遠發展戰略與現實經營之間的矛盾，如果我們老是虧本，眼前都生存不下去，也就無法實現我們的長遠目標。
產品的市場競爭力決定了我們是否能在激烈的市場競爭中生存下去，成本競爭力是市場競爭力一個重要因素，而我們的目標成本又是由市場所決定了的。為什么大多數企業都能做出來的成本我們卻做不出來？這就需要我們從包裝設計、物料采購、物料損耗、生產工藝、物流運輸等各個環節進行控制，精打細算。所以，經營的最終法則還是市場法則。經營的法則就是把產品在市場上賣掉，最終賺取利潤。因此，我們在采購、生產、銷售等企業經營的各個鏈條都要遵循市場法則和利潤法則，脫離了這些法則，一切便成為空談，神馬都成為浮云。
因此，這就要求我們各個部門，要求我們每個人，特別是非營銷部門的人，要有經營的頭腦和經營的意識。拼命干的事不一定是好事。沒有經營意識，好人往往干壞事。所以，關鍵的問題是要拼命干能賺錢的事。
讓每一個子公司都成為新的利潤增長點
總體輪廓之二，子公司眾多，但自主經營、自負盈虧的能力較差。
原因在哪里？一是我們下屬的子公司眾多卻并未真正實現系統化、規�；托驶�。我們的每個子公司都擁有著很多資源，但卻沒有充分發揮出其相應的作用，使得子公司的責、權、利都沒有得到完整的體現，仍然處在成長階段，仍然還在為發展而蓄勢蓄力。
公司下屬的每一個子公司都是公司不可分割的一部分，與公司的命脈息息相關。我們有很多子公司可以而且能夠運作得很好，如國光天然藥業、國康康寧公司、科潤生物等等，他們都有著豐富的資源，但卻沒有形成新的經濟增長點，對公司的利潤貢獻度并未達到預期的目標。如何運作好這些子公司將是下一步的工作重點。
要運作好子公司，僅靠決策層的力量是不夠的，更多的還要靠我們的體制去解決問題，靠我們團隊中的每一個人的努力去解決問題。為此，今年公司將著手改善子公司獨立自主性較差的現狀。公司決策層將逐步實現減政放權，授予子公司更大的權力，要從改變子公司的組織機構入手，搭建好領導班子，讓子公司實現獨立經營、自負盈虧，充分協調和利用好子公司現有的資源，實現資源的合理配置和效益的最大化，讓每一個子公司都成為公司新的利潤增長點。
為此，今年上半年，公司將逐步形成集團公司的架構。這就是從大處著手，從架構上切實提高組織效率。
（根據董事長唐德江在2011年春季干部會議上的講話精神整理而成）
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